Denken Sie neu!

Die OKR-Methode ist nicht neu, hat aber durch den Einsatz bei namhaften Unternehmen auch im deutschen Mittelstand zuletzt stark an Aufmerksamkeit gewonnen. Der Begriff OKR steht für Objectives und Key Results. Für einen vordefinierten Zeitraum (zumeist 3-6 Monate), werden die langfristigen strategischen Ziele eines Unternehmens in qualitativ und einheitlich formulierte Zwischenziele (Objectives) heruntergebrochen. Dabei werden die Ziele priorisiert (max. 5-7), die in den kommenden Monaten eine hohe strategische Bedeutung haben. Für jedes Ziel werden geeignete Schlüsselergebnisse (Key Results) definiert. Diese zeigen an, inwieweit sich die Organisation durch die Umsetzung spezifischer Maßnahmen dem Ziel nähert. Die Relevanz der Ziele und Maßnahmen wird kontinuierlich hinterfragt und die Zielerreichung in kurzen Intervallen überprüft. OKRs können übergreifend aber auch auf Ebene der Abteilungen bzw. Teams sowie einzelner Mitarbeiter eingesetzt werden.

MbO und OKR – ähnlich und doch ganz anders

Klar ist, dass beide Ansätze auf der Arbeit mit Zielen und Messgrößen aufsetzen. Und dennoch gibt es signifikante Unterschiede. Während bei traditionellen Zielvereinbarungen vor allem Resultat, Erfolgskontrolle und Belohnung im Vordergrund stehen, zielen OKRs darauf ab, Mitarbeiter stärker einzubinden und den Prozess der Zielerreichung möglichst transparent, flexibel und effizient zu gestalten. Hierdurch kann der Umsetzungserfolg positiv beeinflusst werden. Ein zweiter Blick lohnt sich also!

Top-down-Vorgabe vs. Selbstorganisation und Einbindung

Bei MbO werden Jahresziele für das Unternehmen durch die Geschäftsführung festgelegt. Im Anschluss werden diese Ziele entlang der Hierarchie auf Abteilungen sowie einzelne Mitarbeiter heruntergebrochen. Die Vorgabe der Ziele erfolgt top-down. Die Mitarbeiter werden informiert und haben in aller Regel wenig Mitspracherecht.

Auch die Festlegung der übergreifenden Unternehmens-OKRs erfolgt zunächst durch das Management selbst. Das schafft klare Leitplanken. Im Anschluss erarbeiten Führungskräfte gemeinsam mit ihren Mitarbeitern selbstorganisiert die darunterliegenden Team-OKRs. Kernfrage: Was können wir in den kommenden drei bis sechs Monaten als Abteilung oder Team tun, um der Erfüllung der Unternehmensziele und Messgrößen Rechnung zu tragen? Im Anschluss werden diese Team-OKRs mit der Geschäftsführung besprochen, verhandelt und für das anstehende Umsetzungsintervall gemeinsam verabschiedet. Die Festlegung der Ziele erfolgt also top-down und bottom-up. Die Mitarbeiter sind unmittelbar in den Ziele-Entstehungsprozess eingebunden und gestalten aktiv mit. Aus Betroffenen werden Beteiligte.

Statisches System vs. permanente Anpassungsfähigkeit

Zielvereinbarungen werden meist einmal im Jahr festgelegt. Damit sind Aufgabenspektrum, Verantwortungsbereich und Handlungsspielraum für den einzelnen Mitarbeiter klar abgesteckt. Die Mitarbeiterziele werden unterjährig selten oder gar nicht angepasst. Ein Abgleich mit möglichen Veränderungen im Unternehmensumfeld findet nicht statt.

Team-OKRs hingegen werden für sehr viel kürzere Zeitintervalle von drei bis sechs Monaten festgelegt. Ziele, die z.B. auf Grund von unerwarteten Ereignissen oder Veränderungen im Marktumfeld an Relevanz verloren haben, werden angepasst oder gestrichen. Ebenso werden bei Bedarf neue Ziele aufgenommen. Informationen zur Zielerreichung und zum Umsetzungsstand werden in kurzen zweiwöchentlichen Statusmeetings ausgetauscht. Schnelle Feedbackschleifen bedeuten eine höhere Anpassungsfähigkeit.

Blick in den Rückspiegel vs. Blick nach vorne

Bei der klassischen Zielvereinbarung wird die Zielerreichung des einzelnen Mitarbeiters zum Jahresende gemessen. Die Gesprächszeit wird häufig dafür genutzt, zu erklären und zu rechtfertigen, warum bestimmte Ziele nicht oder nur teilweise erreicht wurden.

Bei OKRs richtet sich der Blick nach vorne. In Statusmeetings geht es weniger um die Frage, warum einzelne Ziele und Maßnahmen nicht umgesetzt wurden und wer die Schuld trägt. Die Kernfragen lauten vielmehr: Wo stehen wir heute? Was muss in den kommenden Wochen getan werden, um der Zielerreichung näher zu kommen? Welche Entscheidungen müssen hierfür getroffen und welche Voraussetzungen dafür geschaffen werden?

Kontrolliertes Silo vs. transparente Zusammenarbeit

Bei MbO werden individuelle Ziele und die Zielerreichung lediglich zwischen Mitarbeiter und dem direkten Vorgesetzten festgelegt. Die Kollegen haben oft keine direkte Einsicht in diesen Prozess und die Ergebnisse.

Die OKR-Methodik setzt auf ein durchgängig transparentes System. Die Unternehmensziele, Team-Ziele und Maßnahmen werden offen und unternehmensweit visualisiert und kommuniziert. Jeder weiß, woran der jeweils andere arbeitet. So können wichtige Querverbindungen und Abhängigkeiten hergestellt werden. Die Mitarbeiter verstehen, was sie zur Zielerreichung beitragen und wie das Unternehmen insgesamt in der Umsetzung vorankommt. In vielen Unternehmen gibt es keine Einzel- sondern nur noch Teamziele.

Belohnung vs. Motivation

Zielvereinbarungen sind stark mit extrinsischen Anreizsystemen gekoppelt. Erreicht der Mitarbeiter seine Ziele, wird er finanziell belohnt. Er hat kein vordergründiges Interesse daran, die eigenen Ziele sehr hoch zu setzen.

Bei OKRs gilt das Motto: Keine Angst vor großen Zielen! Teams werden dazu ermutigt, diese ambitioniert und herausfordernd aber nicht unrealistisch zu setzen. Die individuelle Vergütung wird von der Zielerreichung entkoppelt. Die Wertschätzung für den einzelnen Mitarbeiter bezieht sich nicht auf das Resultat, sondern auf dessen Engagement und Beitrag auf dem Weg zur Zielerreichung.

Zielvereinbarungen sind out – OKRs sind in

Die grundlegende Philosophie der zuvor beschriebenen Ansätze ähnelt sich in vielerlei Hinsicht. OKRs werden häufig als sinnvolle Weiterentwicklung der klassischen MbO-Lehre gesehen. Sie setzen genau dort an, wo traditionelle Ansätze in der heutigen Geschäfts- und Arbeitswelt deutlich zu kurz greifen.

Bei OKRs werden Teams und Mitarbeiter von Anfang an in den Ziele-Entstehungsprozess eingebunden. Sie bringen sich und ihre Ideen aktiv ein und verstehen ihren Beitrag zu den übergeordneten Unternehmenszielen sowie zur Zielerreichung. Das fördert und fordert Engagement und stiftet Sinn in der täglichen Arbeit.

OKRs werden regelmäßig und in sehr viel kürzeren Intervallen (alle drei bis sechs Monate) hinterfragt. Flexibilität und Anpassungsfähigkeit sind entscheidend, denn viele Familienunternehmen sehen sich mit einem zunehmend komplexen und unbeständigen Geschäftsumfeld konfrontiert.

Schuld und Rechtfertigung spielen bei OKRs-Statusmeetings keine Rolle. Der Fokus wird radikal nach vorne gerichtet. Die relevante Frage lautet: Wo stehen wir jetzt aktuell und was müssen wir gemeinsam tun um bezogen auf die Erfüllung unserer Ziele und Schlüsselkennzahlen voranzukommen?

Alle OKRs werden im Unternehmen transparent und offen kommuniziert. Jeder kennt die Prioritäten und richtet sein Handeln entsprechend aus. Informationen fließen ungehindert und Team übergreifend. Anreiz und Engagement entstehen nicht durch den eigenen finanziellen Vorteil, sondern durch ambitioniert gesteckte Ziele und den Teamgeist.

Setzen Sie noch auf eher klassische Zielemanagement-Systeme wie MbO oder bereits auf alternative Ansätze wie OKRs? Wo sehen Sie Vorteile aber auch Hindernisse der jeweiligen Methode? Welche Chancen bietet sie für Ihre Organisationsentwicklung? Würde der Einsatz von OKRs Sie und Ihr Unternehmen spürbar vorwärtsbringen? Diskutieren Sie mit uns zu diesem Thema!

Lesen Sie außerdem, wie man eine externe Geschäftsführung steuern muss, damit sie wirkungsvoll arbeiten kann: Erfolgreich durch externes Management.