Die technologische Substanz ist zu wenig!

Wie Sie Stolperfallen beim Innovationsmanagement vermeiden

Dr. Alexander Koch

Dr. Alexander Koch

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„Unser Produkt geht eigentlich noch auf die Erfindung unseres Großvaters zurück.“ Diesen Satz hören wir regelmäßig bei mittelständischen Familienunternehmen, den in der Welt bekannten Innovationschampions. Und bei allem Respekt für die Leistung der Vorgänger-Generationen zeigt er das Dilemma, in dem viele Unternehmen stecken. Sie leben von ihrer „technologischen Substanz“. Schon lange gab es keine, aus Kundensicht (!), bedeutende Innovation mehr und sobald der Druck am Markt zunimmt, wird es schnell kritisch.

Dabei vergessen viele, gerade langjährig erfolgreiche Familienunternehmen, dass ein wachsender, attraktiver Markt viele Schwächen verzeiht. Ein Maschinenbauer aus dem Siegerland berichtet uns stolz, dass er jedes Jahr 2-3% wächst. Eine tolle Leistung, keine Frage. Der Wettbewerb wächst aber jedes Jahr zweistellig und hat in dem für diesen Bereich absoluten Zukunftsmarkt in den letzten Jahren jedes Jahr neue Innovationen auf den Markt gebracht, wodurch schon jetzt klar ist, dass sich die Wettbewerbsposition der Siegerländer massiv verschlechtern wird. Und das trotz einer guten Leistung!

Viele Unternehmen haben vergessen, dass Innovationsfähigkeit der eigentliche Schlüssel ihres Erfolgs war und ist. Sie unterschätzen daher, wie gefährlich der Verlust dieser Fähigkeit ist. Dieser Verlust wird sogar noch verstärkt durch den vielerorts stattfinden Generationenwechsel. Dieser Wechsel, nicht nur in der Familie, sondern auch im Management-Team und in den Innovations-Teams, führt zu einem signifikanten Verlust an Know-how und auch Innovationsfreude. Ein erfolgreicher Komponentenhersteller aus dem Bereich der Textilwirtschaft meint dazu: „Es gehen uns die 'Tüftler' aus und es kommen auch keine mehr nach!“.

So findet sich in fast jedem strategischen Konzept die notwendige Stärkung der Innovationskraft, der Aufbau eines Innovationsmanagements oder die Intensivierung der F&E-Aktivitäten wieder. Die Erkenntnis scheint also nicht das alleinige Problem zu sein.

Allerdings werden immer wieder – und das ist nun wirklich paradox – gerade die echten Zukunftsthemen z.B. rund um das Thema Innovation ausgebremst, weil aktuelle Gegebenheiten (nicht nur, aber auch durch Corona) notwendige Vorleistungen wie den Aufbau von Ressourcen, Partnerschaften, aber auch schlicht organisatorische Veränderungen verhindern. Häufig mit dem Argument, dass der Kostendruck zu groß sei. Das ist aber zu kurz gesprungen.

Abwarten kann die Zukunft kosten und das zeigt sich gerade hier. Es ist empirisch nachweisbar, dass gerade heute – viel mehr als noch vor 20 oder 30 Jahren – die „Zeitfalle“ in der Innovation das Problem noch deutlich verschärft. Die Entwicklungszyklen für wirklich neuartige Lösungen / Produkte werden in der Tendenz immer länger, die Entwicklungskosten steigen, während die Marktzyklen – und damit die Amortisationszeiten – dagegen immer kürzer werden.Wenn ein Unternehmen dann aus der vormaligen führenden „First“-Position immer mehr in die Follower-Position gerät, wächst der Rückstand zu den führenden Wettbewerbern– vor allem, wenn das Unternehmen an seiner Systematik zu innovieren, an Prozessen, Strukturen und Ressourcen, nichts oder nur wenig ändert. Es ensteht ein Teufelskreis.

Zaghaftigkeit in dieser Hinsicht hat nichts mit Absicherung und Risikobewusstsein zu tun, sondern schlicht mit einem bewussten oder unbewussten Ignorieren von deutlich erkennbaren Entwicklungen. Das Scheitern ist in vielen Fällen so vorprogrammiert, wo eigentlich gut gemeinte Stabilisierung und Absicherung im Vordergrund standen.

Performance-Optimierung ist nicht (nur) kurzfristige Prozessoptimierung

Im Alltag sehen wir leider sehr häufig eine falsche Prioritätensetzung. Es erfolgt ein Fokus auf das Tagesgeschäft, auf operative Baustellen – aber nicht auf die Zukunftsfähigkeit. Performance-Optimierung wird häufig rein operativ gesehen und nicht langfristig. Die Gründe dafür sind durchaus nachvollziehbar: eine Prozessoptimierung bringt häufig unmittelbare Einsparpotenziale. Innovationen brauchen unter Umständen Jahre, bis sie Früchte tragen. Sie sind es aber, die den größten Einfluss auf die Performance und den Wert eines Unternehmens haben.


Konkrete Tipps: So baue ich meinen Innovationsprozess auf

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Wenn Sie Innovationsmanagement betreiben – dann richtig.

Die Innovationsführer zeichnen sich durch ganzheitliches Innovationsmanagement aus, welches aus vier Bereichen besteht.

Committen Sie sich auf eine klare Unternehmensstrategie: Definieren Sie klar Ihre Wachstums- und Ertragsziele sowie die Risikobereitschaft für die kommenden 5-7 Jahre. Damit legen Sie transparent und verbindlich das Ambitionsniveau für Ihr Unternehmen als auch die Ziel-Bereiche für Innovationen klar fest. In dieser Strategie bestimmen Sie, welche Märkte und Kundengruppen angegangen werden sollen und legen damit die Schwerpunkte für die kommenden Jahre (z.B. die Entscheidung in ein völlig neues Segment einzutauchen, bspw. ein Automotive-Hersteller, der im Healthcare Bereich aktiv werden will, oder ein Premium Maschinenbauer, der künftig „good-enough“ Maschinen baut, um neue Kundengruppen zu erschließen.)

Leiten Sie Ihren Innovationsbedarf klar in einer Innovationsstrategie ab: Sie brauchen ein klares Verständnis von den zukünftigen Bedürfnissen Ihrer (ggf. neuen) Zielgruppen und können somit Ihren Innovations-Fokus (geht es um Produkte, Technologien, Services oder sogar Geschäftsmodelle), die Suchfelder und die „Innovationshöhe“ (inkrementell, strategisch, radikal) festlegen. Denn ohne verstandene Kundenbedürfnisse kann es nur „Technik-Verliebtheit“, aber keine „echte“ Innovation geben. Hier fixieren Sie: „Womit begeistern wir unsere Kunden?“. Mit dieser banalen, aber doch entscheidenden Frage lässt sich auch die Lücke des heutigen Innovationsprozesses zu den zukünftigen Anforderungen abgleichen – wie groß ist eigentlich der Sprung, den ich als Unternehmen durchmachen muss? Und wenn Sie diese Lücke kennen: sind Sie bereit, Ihr Innovationsmanagement, auf der „grünen Wiese“ komplett neu zu denken? Eine bloße Weiterentwicklung und Optimierung des Bestehenden wird niemals zum großen Wurf führen. Ein Entwickler mehr oder weniger wird das Ruder nicht rumreißen.

Etablieren Sie einen klaren Innovationsprozess: Kreativität und damit letztendlich Innovation folgt klaren Strukturen und Phasen, derer man sich bewusst sein sollte, da jede Phase unterschiedliche Fähigkeiten braucht. Ein strukturierter Prozess mit einer klaren End-to-end Struktur, d.h. von der Idee zur erfolgreichen Vermarktung, sorgt dafür, dass Sie auch in kleinen Schritten, aber kontinuierlich voran kommen. Gerade der sogenannte „MVP-Gedanke“ (MVP = Minimum Viable Product), das Denken in kleinen Schritten und die radikale Orientierung an tatsächlichen Kundenbedürfnissen, erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit von Innovation massiv.Was wir bei vielen Unternehmen feststellen: es ist ausreichend Wissen verfügbar, aber die Unternehmen wissen nicht, wie sie es nutzen können. Das Wissen ist in den Köpfen einzelner Personen vorhanden, aber diese wissen wiederum nichts voneinander bzw. arbeiten nicht in die gleiche Richtung, weil sie diese Richtung, also einen gemeinsamen Orientierungspunkt, gar nicht kennen. Ohne Systematik ist der Aufwand häufig groß – und das Ergebnis kaum der Rede wert.

Um eine dauerhafte Umsetzung sicherzustellen, braucht es eine klare Innovations-Organisation: Die einfachste Erkenntnis, die häufig mit am schwierigsten umzusetzen ist: Unternehmen müssen die notwendigen Ressourcen bereitstellen. Sowohl bezüglich der reinen Menge aber v.a. bezogen auf Kompetenzen und Mindset. Häufig haben die Unternehmen zwar genügend Entwickler – diese arbeiten aber primär im Tagesgeschäft an konkreten Kundenprojekten. Hier liegt häufig der Fehler im System, da der „Technische Leiter“ sowohl für (langfristige) Entwicklung als auch für (kurzfristige) Kundenprojekte (Customizing etc.) verantwortlich ist. So liegt der schnelle Umsatz häufig näher als die langfristige Wettbewerbsfähigkeit, Kundenprojekte haben Vorfahrt vor wirklichen Entwicklungs- und Innovationsprojekten.

Unternehmen müssen sich also fragen: Wer ist denn eigentlich mein „Innovationsteam“ und müssen das immer ausschließlich Entwickler sein? Kann ein so für die Zukunft des Unternehmens entscheidendes Thema „neben dem Tagesgeschäft“ betreut werden oder braucht es eine dezidierte Ressource, die direkt an der Geschäftsführung angesiedelt und folglich auch auf Augenhöhe mit dem Technischen Leiter sprechen kann?

Die Hierarchie ist bei der Besetzung eine Innovationsteams nicht unbedingt der beste Ratgeber. Stattdessen sollten die Personen mitmachen, die etwas beitragen können und die Lust darauf haben. Dazu brauchen sie natürlich die Rückendeckung aus der Hierarchie und einen geschützten Raum für Ihre Aktivitäten! Damit diese Personen wirksam miteinander arbeiten, braucht es ein Umfeld, eine Kultur, die Innovationen, das Streben nach neuen Produkten und Leistungen für den Kunden, ausdrücklich begrüßt. Hierzu muss es nicht nur gewünscht, sondern auch aktiv gefördert werden, dass es einen unternehmensweiten Austausch und eine aktive Zusammenarbeit gibt. Hierzu zählt auch der Aufbau und die Pflege eines wirksamen Ökosystems, mit externen Partnern – für viele Familienunternehmen heute absolut unvorstellbar.

Fazit

Was Unternehmen konkret tun sollten:

  1. Prüfen Sie, welche Elemente Ihrer Innovationsstrategie vorhanden sind / fehlen / in welchem Zustand sind.
  2. Erarbeiten Sie – gemeinsam mit Ihrer Führungsmannschaft – einen Plan um diese Lücken zu schließen.
  3. Erklären Sie nicht nur Innovation zur Chefsache – sondern handeln Sie auch so!

„Echte“ Innovationen, vom Kunden geschätzt und nachgefragt, sind der größte Hebel gegen die Austauschbarkeit am Markt und damit auch der größte Hebel für den Erfolg eines Unternehmens. Innovation ist die größte Chance und das größte Risiko zugleich für ein Unternehmen – und hier liegt die große Herausforderung! Gerade in schwierigen Zeiten den Mut aufzubringen, in die Zukunft zu investieren, Durchhaltevermögen zu zeigen und konsequent seine Strategie zu verfolgen, gleichzeitig aber gegebenenfalls an anderer Stelle im Unternehmen Kostenoptimierung zu betreiben, ist die größte Herausforderung für jeden Unternehmer.

Dabei zeigt sich, dass gerade die Unternehmen, die eine klare Vision verfolgen, ein attraktives Zielbild mit einer klaren Strategie, es schaffen trotz Rückschlägen und Widerständen auf Kurs zu bleiben. Elon Musk sagte nach der Explosion seiner ersten SpaceX-Rakete: "When something is important enough, you do it even if the odds are not in your favor."

Die technologische Substanz ist zu wenig!

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Zehn Stolperfallen beim Innovationsmanagement

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