Strategieumsetzung – nicht morgen, sondern heute!

Wie Sie klassische Stolperfallen auf dem Weg nach vorne vermeiden können

Johannes Josnik

Johannes Josnik

Senior Projektleiter

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Mehr Umsatz, stetiges Wachstum, Marktführer und Innovationstreiber sein – Ziele sind vielfältig und ebenso die Handlungsmöglichkeiten, um sie zu erreichen. Bei der konkreten Definition von Zielzustän-den und der Umsetzung der dafür notwendigen Maßnahmen spalten sich die Meinungen im Unter-nehmen jedoch schnell und gegensätzliche Positionen entstehen. Damit die Strategieumsetzung nicht ins Stocken gerät, gilt es, einer Reihe von Stolpergefahren rechtzeitig auszuweichen und dadurch den Weg in eine gemeinsame Richtung freizuräumen.

Bei der Strategieumsetzung ist es wie mit Ratschlägen vom Arzt: Regelmäßiger Sport, gezielter Muskelaufbau und generell mehr Bewegung im Alltag – so lautet die Antwort auf viele Probleme. Theoretisch alles machbar, wären da nicht die Bequemlichkeit, mangelnde Konsequenz und alte Verhaltensmuster, die schnell zum Hindernis für eine nachhaltige Verbesserung werden. Vor ähnlichen Problemen stehen heute zahlreiche Unternehmen, die sich zwar Veränderungen wünschen, letztlich aber bei der Umsetzung ihrer Strategien scheitern oder gar nicht erst damit beginnen. Unterschiedliche Zielvorstellungen, mangelndes Verständnis oder die Rivalität einzelner Ziele stellen sich ihnen in die Quere. Dabei einen Weg zu finden, den das Unternehmen gemeinsam gehen kann und vor allem auch will, ist keine leichte Herausforderung.

Um ein Aufschieben oder gar einen Abbruch der Strategieumsetzung zu verhindern, sollten Organisationen unbedingt auf folgende 10 Stolpergefahren achten:

„Hier macht doch sowieso jeder was er will.“ – Stolperstelle Nordstern

Fehlt dem Unternehmen ein sinngebendes Leitbild, so ist es unmöglich, eine breite Akzeptanz und Bereitschaft für die gemeinsame Umsetzung von Maßnahmen zu schaffen. Eine optimale Absprungbasis sind Vision, Mission oder auch Leitsätze, die mit ihrer Verbindlichkeit während des gesamten Umsetzungsprozesses als Orientierungspunkte dienen. Widerstände und fehlendes Verständnis können damit überwunden, Ansichten begründet und Motivation geschaffen werden.

„Das können wir doch nächstes Jahr auch noch machen.“ – Stolperstelle Dringlichkeit

Der Strategieprozess ist zeitintensiv und nicht einmalig, sondern mit wiederkehrenden Aufgaben verbunden. Weil der Arbeitsaufwand zunächst enorm erscheinen mag, folgen auf Wünsche und Ziele nur selten auch Taten. Stattdessen erhalten andere, kurzfristig entstandene „Brennpunkte“ im operativen Geschäft die volle Aufmerksamkeit und die Erreichung von langfristigen Zielen rückt in die weite Ferne. Es bedarf demnach eines Umdenkens, mit dem sich das Unternehmen aus der Tatenlosigkeit löst und die Dringlichkeit der Veränderung erkennt. Der Umsetzungsprozess darf nicht als separate Bürde verstanden werden, sondern sollte unmittelbar in das Tagesgeschäft eingebunden werden und so für spürbare Fortschritte sorgen.

„Lohnt sich das denn überhaupt?“ – Stolperstelle Ressourcen

Eine Veränderung ist gewünscht, aber niemand ist bereit dafür in Vorleistung zu gehen. Aus Sorge um die Rentabilität zusätzlicher Ressourcen, wie z.B. dem Personalaufbau, wird versucht, die Strategieumsetzung im Sparmodus durchzuführen. Von ständigen Engpässen gehindert, scheitert oder verzögert sich der Strategieprozess und noch mehr Ressourcen werden benötigt. Dieser Ansatz entsteht aus einer kurzfristigen Perspektive, die anstelle einer langfristigen Sicherung des Unternehmens lediglich den nächsten positiven Jahresabschluss anstrebt. Langfristig gedacht kann eine unternehmerisch sinnvolle Entscheidung aber auch darin liegen, kurzfristig eine verschlechterte Performance in Kauf zu nehmen. Der dauerhafte Erfolg der Strategieumsetzung hängt demnach von der Ernsthaftigkeit ab, mit der das Unternehmen bereit ist, seine Ziele zu verfolgen.

„Wir haben doch gar nicht die richtigen Leute dafür“ – Stolperstelle Commitment

Die Umsetzung von Strategien erfolgt durch konkrete Maßnahmen, getragen von unterschiedlichen Verantwortlichen. Wird ihnen eine Strate-gie schlicht Top-Down vorgegeben, fühlen sie sich nicht mitgenommen, wodurch ein entsprechendes Commitment ausbleibt. So werden zwar Veränderungen eingefordert, diese können aber nicht vorgelebt werden. Als Konsequenz bleiben gute Strategien auf der Strecke, weil bei der Implementierung wichtige Schlüsselpersonen nicht involviert werden. Deshalb sollten in der Strategieumsetzung Betroffene zu Beteiligten werden und aktiv in Entscheidungen und Verantwortung miteingebunden werden. Das Ergebnis sind Leistungsteams, die sowohl Themenkompetenz als auch strategisches Denkvermögen vereinen.

„Dafür ist sicher schon jemand anderes zuständig.“ – Stolperstelle Silodenken

Unabhängig von der Größe des Unternehmens bestehen innerhalb einzelner Bereiche oder Abteilungen sehr individuelle Abläufe, Bedürfnisse und Sorgen. Daraus entsteht bei bereichsübergreifenden Themen wie der Strategieumsetzung schnell eine „Wir und die Anderen“-Haltung. Um dem entgegenzuwirken, sind Strukturen erforderlich, die eine Zusammenarbeit über „Silos“ hinweg ermöglichen und den Horizont über den eigenen Schreibtisch hinaus erweitern. Auch hier ist es entscheidend, dass ein Gefühl von geteilter und gemeinsamer Verantwortung entsteht, selbst in stark hierarchisch geprägten Organisationen.

„Wo sollen wir denn überhaupt beginnen?“ – Stolperstelle Umsetzungsprogramm

Im Rahmen der Strategieentwicklung sammelt sich eine Vielzahl von Maßnahmen an, die früher oder später zur Zielerreichung realisiert werden müssen. Mit der Motivation, schnellstmöglich Erfolge zu erzielen, werden oftmals zu viele Handlungsfelder auf einmal eröffnet. Die Organisation verliert sowohl Überblick als auch Kontrolle und die anfängliche Euphorie schwindet. Bevor in die Umsetzung gestartet wird, sollte daher ein klares Umsetzungsprogramm erarbeitet werden. Mithilfe von Management-Methoden, wie beispielsweise der OKR-Methode (Objectives & Key Results), können Maßnahmen priorisiert werden und eine klare Ressourcenplanung erfolgen. Dies steigert die Transparenz und schärft den Fokus der gesamten Organisation hinsichtlich der einheitlichen Vorgehensweise.

„Das höre ich ja zum ersten Mal!“ – Stolperstelle Kommunikation

Mangelnde Kommunikation und unklare Botschaften können ihren Ursprung an verschiedenen Stellen im Unternehmen haben: zu viele Hierarchieebenen, zu wenig Absprache zwischen den Abteilungen, keine produktive Meetingstruktur. Schnell entsteht das Gefühl, ausgelassen oder übergangen zu werden und Mitarbeiter reagieren mit einer Ablehnungshaltung, die den gesamten Prozess negativ beeinträchtigen kann. Da eine Strategieumsetzung für alle Share- und Stakeholder gewisse Auswirkungen mit sich bringt, sollte jeder rechtzeitig über die konkreten Abläufe und die nächsten Schritte informiert sein. Verfügt jeder über den gleichen Wissensstand, fördert dies den Teamgedanken und Missverständnisse werden vermieden.

„Eigentlich will doch gar keiner, dass sich etwas verändert.“ – Stolperstelle Kultur

Ob und in welchem Umfang beschlossene Maßnahmen im Unternehmen erfolgreich umgesetzt werden, beeinflussen maßgebend die Mitarbeiter und ihre gelebte Kultur. Beschränken sich Probleme oder Unzufriedenheiten auf wenige Personen oder Abteilungen, ist es schwierig, alle gleichermaßen von der Notwendigkeit einer Veränderung zu überzeugen. Auch die generelle Angst vor Neuem kann ein Hindernis für viele darstellen, sich zu abgewandelten Arbeitsweisen zu bekennen. Um eine „Kultur der Veränderung“ zu etablieren, sind neue oder veränderte Rahmenbedingungen gefragt, die zusammen mit ermöglichenden Faktoren und gezielten Motivatoren eine gemeinsame Ausrichtung schaffen.

„Das wird schon passen, so wie es läuft.“ – Stolperstelle Controlling

Mit einer Verankerung der Zielkonzepte in die Prozesslandschaft ist die Strategieumsetzung an einem Punkt angekommen, an dem Ergebnisse sichtbar werden. Doch sind die Ergebnisse in der Form eingetreten, wie es die Zielsetzungen vorsehen? Noch bevor Uneinigkeiten bezüglich der Zielerfüllung entstehen können, sollte ein effektives Strategie-Controlling etabliert werden. Mittels ausgewählter Kennzahlen und konkreter qualitativer als auch quantitativer Erwartungsgrößen werden die operationalisierten Ziele messbar und kontrollierbar. Fortschritte, aber auch Rückschläge sind für alle ersichtlich und Anpassungen im Maßnahmenmanagement können optional erfolgen.

„Das geht doch alles viel zu langsam.“ – Stolperstelle Langatmigkeit

Während manche Strategien schnell und mit geringem Aufwand umsetzbar sind, verlangen andere einen intensiven Ressourceneinsatz und vor allem Zeit. Entstehen dabei zusätzliche Verzögerungen oder kommt es zu Rückschlägen, wird oft vorschnell der gesamte Prozess infrage gestellt und aus der Geduldsprobe resultiert Frustration. Damit die Leistungsbereitschaft der Organisation nicht aufgrund kleiner Enttäuschungen einbricht, muss von Anfang an für die richtige Erwartungshaltung gesorgt werden. Strategieumsetzung ist ein dauerhafter Prozess, der mit Höhen und Tiefen einhergeht und nur mit konsequenter Fortsetzung und Durchhaltevermögen nachhaltige Veränderungen schaffen kann.

 

Fazit

Die Praxis zeigt uns, dass es viele einzelne Stolperstellen sind, die für die Entstehung von Uneinigkeiten und Schwierigkeiten in der Strategieumsetzung verantwortlich sind oder sogar ein Scheitern des gesamten Prozesses bedeuten können. In einer Wirtschaft, die heute stärker als je zuvor von Auf- und Umbrüchen dominiert wird, ist es demnach essenziell, frühzeitig auf die genannten Stolpergefahren zu achten und sich den klassischen „Ausreden“ aktiv entgegenzusetzen.

 

Strategieumsetzung – nicht morgen, sondern heute!

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