Erfolgsfaktor Strategie

Die Unternehmer und Manager verzichten aus der Unsicherheit heraus häufig auf eine Strategie oder geben dem Thema Strategie nicht den notwendigen Stellenwert. Doch gerade diese unbeständigen Marktverhältnisse verlangen umso mehr nach einem dynamischen und starken strategischen Rahmen. Hierfür bedarf es einer zeitgemäßen Denkens- und Vorgehensweise. Mangelt es an Fokus und methodischem Wissen für einen Strategieprozess, wird dieser scheitern, noch bevor die Strategieumsetzung beginnen kann. 

Bevor Sie mit der Entwicklung Ihrer Unternehmensstrategie beginnen, sollten Sie sich fragen, was denn eigentlich das dahinterliegende Ziel ist. Wir haben darauf zwei Antworten: für Unternehmen ist das Oberziel die Schaffung zufriedener Kunden – und das permanent in einem sich stetig ändernden Marktumfeld. Und für die Eigentümer ist es die langfristige Steigerung des Unternehmenswertes durch eine wertorientierte Unternehmensführung.

Das Konzept der wertorientierten Unternehmensführung

Die sog. „Wertorientierte Unternehmensführung“ ist ein Denk-Ansatz, der darauf abzielt, den Unternehmenswert durch eine nachhaltige Verbesserung des Ertrag-Risiko-Profils zu steigern. Das klingt erst einmal theoretisch, ist aber am Ende von fundamentaler Bedeutung für die strategische Ausrichtung eines Unternehmens. Es bedeutet, dass der Unternehmenswert als zentrales Steuerungsinstrument für die Zukunftsfähigkeit dient. Denn ein hoher Unternehmenswert ermöglicht es einem Unternehmen, schneller zu wachsen, mehr in die Zukunftsfähigkeit zu investieren und somit langfristig einen überlegenen Kundennutzen zu bieten. Entscheidend ist dabei – und hier haben Familienunternehmen einen extremen Vorteil – der langfristige Fokus. Es geht also nicht um kurzfristige Gewinnmaximierung, sondern um die langfristige Maximierung des Unternehmenswertes.

Welche Bestandteile gibt es nun konkret in einer Strategie-Entwicklung?

Das Zielsystem als Grundlage der Strategie

Die Entwicklung einer Unternehmensstrategie beginnt mit der Definition des Zielsystems. Was wollen wir erreichen, wo soll das Unternehmen stehen, was ist uns dabei besonders wichtig? Dabei unterscheiden wir, für ein vollständiges Zielbild, in folgende Dimensionen:

1. Inhaber-Ziele: was ist den Eigentümern besonders wichtig bzw. was möchten sie unbedingt erreichen? (z.B. das Anstreben der Marktführerschaft)
2. Quantitative Ziele: welche Position möchte das Unternehmen in den wesentlichen Werthebeln Wachstum, Rendite & Risiko einnehmen? (z.B. ein Umsatzwachstum oberhalb dem Branchenschnitt)
3. Qualitative Ziele: welche, z.T. schwer messbaren, zusätzlichen Themen möchte das Unternehmen erreichen? (z.B. die Steigerung der Arbeitgeber-Attraktivität)

Es geht also darum, zum einen das Ambitionsniveau und die strategische Stoßrichtung des Unternehmens festzulegen und zum anderen aber auch klare Leitplanken durch die Inhaber vorzugeben.

Wettbewerbsvorteile als Differenzierungsfaktor

Der Kern jeder Strategie sind die Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens, um sich im Markt erfolgreich zu behaupten. Dabei können aus unserer Sicht nur Aspekte als Wettbewerbsvorteil bezeichnet werden, die eine absolute Relevanz für den Kunden haben bzw. ihm einen entsprechenden Mehrwert bieten. Viele Unternehmen haben Stärken, z.B. schnelle Entscheidungswege oder flache Hierarchien. Aber es ist entscheidend, ob sich dann daraus auch Mehrwerte für den Kunden ergeben.

Wettbewerbsvorteile lassen sich prinzipiell in drei Bereichen erzielen: durch eine explizite Kundenorientierung, ein attraktives Mehrwertportfolio und eine vom Kunden wahrgenommene Markenstärke. 

„Erfolgreiche Unternehmen lösen echte Kundenprobleme spürbar und sichtbar besser als andere.“

Explizite Kundenorientierung bedeutet also, sich auf die echten Bedürfnisse, Wünsche und Probleme der Kunden zu fokussieren und zu erfüllen. Dies ist die Ausgangsbasis um ein attraktives Mehrwertportfolio, welches Produkte und Dienstleistungen umfasst, die dem Kunden einen höheren Nutzen bieten als die der Konkurrenz, anbieten zu können. Eine vom Kunden wahrgenommene Markenstärke basiert auf dem Ruf, dem Vertrauen und der Loyalität, die das Familienunternehmen bei seinen Zielgruppen genießt.

In der Praxis erleben wir häufig das Zusammenspiel dieser drei Elemente, welches den „Erfolgsmix“ des Unternehmens ergibt. Es ist selten der eine Faktor oder das einzigartige Produkt, sondern meistens die gut aufeinander abgestimmte Kombination der verschiedenen Elemente.

Das Geschäftsmodell als Erfolgsfaktor

In der Arena des weltweiten Wettbewerbs dient ein klar definiertes Geschäftsmodell als eines der wichtigsten Elemente der Unternehmensstrategie. Darüber hebt sich das Unternehmen von Mitbewerbern ab und kann nachhaltigen Erfolg erzielen. Dabei ist das Zusammenspiel von drei Aspekten entscheidend: die Kernkompetenzen des Unternehmens, das Wertschöpfungsmodell und das Ertragsmodell. 

Die Kernkompetenzen, die „Schlüsselfähigkeiten“ des Unternehmens, sind das Fundament. Diese sind nachhaltig verfügbar und verteidigbar, stellen die Basis für mögliche Wettbewerbsvorteile dar und schützen das Unternehmen vor Wettbewerbern.

Das Wertschöpfungsmodell als zweiter wichtiger Faktor für ein funktionierendes Geschäftsmodell, ist die Art und Weise, wie Produkte und Dienstleistungen entwickelt, hergestellt und auf den Markt gebracht werden. Die Wertschöpfung des Unternehmens muss den Spagat aus Flexibilität, Innovation und Kundenorientierung einerseits und Effizienz- und kontinuierlicher Verbesserungsfähigkeit andererseits gewährleisen und einer klaren (make or buy) Strategie folgen, immer mit dem Ziel: dem Kunden exzellente, maßgeschneiderte Lösungen zu bieten.

Der dritte entscheidende Faktor für ein starkes Geschäftsmodell ist das Ertragsmodell, welches beschreibt, mit welchen Kunden/Segmenten und über welche Vertriebs-Kanäle das Unternehmen seinen Umsatz generiert. Die Frage nach den rich-tigen (Ziel-) Kundengruppen ist dabei entscheidend für eine gezielte Kundenakquise und -bindung sowie eine stringente Preisgestaltung.

Unserer Erfahrung nach ist das Zusammenspiel entscheidend. Wenn das Unternehmen eigentlich über keine Kernkompetenzen verfügt, so kann das nur in einem ausreichend großen, wachsenden Markt funktionieren. Wenn das Wertschöpfungsmodell nicht passt, dann generiert man vielleicht immer mehr Umsatz, dies aber häufig mit sinkenden oder sogar negativen Deckungsbeiträgen, weil die Produktionsstruktur nicht zu den Anforderungen der Kunden passt. Und wenn das Ertragsmodell, welches in Zeiten von wachsenden Märkten früher häufig nur unzureichend betrachtet wurde, nur die bestehenden Produktionsmöglichkeiten abbildet und es aber versäumt die Marktsicht entsprechend aufzunehmen, dann läuft das Unternehmen Gefahr sich in völlig falsche Bereiche zu entwickeln. Im Umkehrschluss schaffen die erfolgreichsten Unternehmen eine perfekte Synchronisation der drei Aspekte und schaffen somit ein schlagkräftiges Geschäftsmodell, welches die Basis für dauerhafte Wettbewerbsvorteile und somit den Unternehmenserfolg ist.

Der Prozess der Strategie-Entwicklung

Die Entwicklung einer Strategie muss sowohl Top-down, z.B. durch die klare Vorgabe von Inhaber-Zielen, erfolgen als auch Bottom-up, z.B. durch die aktive Einbeziehung unterschiedlichster Bereiche und Funktionen als Ideenquelle für die Strategie. Das Ziel muss sein, "Betroffene zu Beteiligten“ zu machen. Diese Vorgehensweise nimmt zwar zugegebenermaßen in der Strategie-Erarbeitung mehr Zeit in Anspruch, stellt aber sicher, dass die besten Ideen einfließen und ermöglicht auch ein viel höheres Commitment aller Beteiligten in der Umsetzung und der Gesamterfolg der Strategie ist meistens um ein Vielfaches höher.  

Abb.: Weissman Strategie-Kaskade

Fazit

Eine solide Strategie ist die Ausgangssituation, das Fundament für jede erfolgreiche Zukunftsentwicklung von Unternehmen. Ohne ein hohes Ambitionsniveau, eine klare Zielsetzung und eine entsprechende Ressourcen-Priorisierung werden sich Unternehmen verzetteln oder nur zweitklassige Ergebnisse erzielen. Entscheidend ist dabei das Zusammenspiel aus einem stabilen Geschäftsmodell, vom Kunden wahrgenommenen Wettbewerbsvorteilen und einem klaren Zielsystem.