Organisationsentwicklung als Schlüsselelement der Transformation

Sie muss das bereichsübergreifende Zusammenarbeiten von Menschen aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen mit unterschiedlichen Aufgaben und Erfahrungshintergründen unterstützen. Sie muss gerade heute neben dem sogenannten Tagesgeschäft auch die effektive Bearbeitung von Projekten zur strategischen und operativen Unternehmensentwicklung ermöglichen. Die Organisation muss sicherstellen, dass die enge Anbindung an das eigene Umfeld – vor allem an die Kunden – nicht verloren geht. Sie muss schließlich – Corona ist nicht die Ursache hierfür, aber hatte sicherlich beschleunigende Wirkung – die Voraussetzungen schaffen, damit Menschen bestmöglich verteilt (remote) zusammenarbeiten und führen bzw. geführt werden können. Natürlich muss all dies effizient und kostenschonend bewerkstelligt werden. So sind die Anlässe für eine Veränderung der Organisation zahlreich. Der Unternehmenserfolg und in letzter Instanz die Zukunftsfähigkeiten von Familienunternehmen gerade in langfristigen Transformationsprozessen hängen immer mehr von der passenden Organisation ab. Wie aber sollen die gewohnten stabilen, zum Teil starren und häufig hierarchisch geprägten Organisationsformen vieler Familienunternehmen all diesen Anforderungen gerecht werden? Hier braucht es neues Denken, ein neues Führungsverständnis und neue Prinzipien für die Weiterentwicklung der Organisation.

Transformation bedeutet zunächst einmal so viel wie etwas umformen, die Veränderung aus dem Ist-Zustand zu einem angestrebten Zielzustand. Übertragen auf Organisationen könnte man vermuten, man wolle „lediglich“ von einem stabilen Zustand in einen neuen stabilen Zustand übergehen. Die Linienorganisation mit pyramidalen, hierarchisch geprägten Strukturen ist zwar nach wie vor das führende Organisationsprinzip. Eine Anpassung des Organigramms oder einzelner Prozesse wird aber nicht mehr ausreichend sein. Denn der Umfang der Aufgaben im Unternehmen, die eben nicht häufig wiederkehrend, sondern sehr sprunghaft und ohne großen Vorlauf erledigt werden müssen, nimmt schon heute stark zu und wird weiter zunehmen. Die Suche nach stabilen Zuständen ist in diesen Fällen also nicht die richtige Antwort. Und es gilt, nicht nur in die Schublade zu greifen und ein neues Organisationskonzept einzuführen, sondern es braucht ein klares, sehr differenziertes Bild von den unternehmerischen Zielen, den aktuellen Gegebenheiten und den Menschen, die das Unternehmen prägen bzw. künftig prägen sollen. Dann lässt sich mit Pragmatismus und Systematik ein passendes Organisationsmodell entwickeln und in einer agilen Herangehensweise Schritt für Schritt im Unternehmen realisieren.  

Die Weiterentwicklung von Organisationen hört nie auf

Eine „Mindesthaltbarkeitsdauer“ von Organisationen gibt es nicht. Die Idee, dass nach einer abgeschlossenen Organisationsänderung eine längere Zeit der Stabilität und der Ruhe nötig ist (so hören wir das immer wieder in Unternehmen), damit das neue System funktionieren kann, ist schlichtweg überholt. Organisationen sind immer Mittel zu einem Zweck, nie der Zweck selbst. Damit gilt aber auch: Ändert sich der Zweck (zum Beispiel durch eine Veränderung der Strategie), müssen sich die Mittel ändern. Nicht der große Wurf zählt, sondern das schnelle, kurzfristige Ausprobieren in der Praxis und das Sammeln von Erfahrung in kleinen Schritten. Daher muss der große „Elefant“ Organisationsveränderung zeitlich und inhaltlich in Scheiben, in kleine Happen zerlegt werden. Dazu sollte auch in der Organisationsentwicklung das „80:20-Prinzip“ zum Einsatz kommen. Nicht alle Situationen und deren Auswirkungen sind vorhersehbar, gewollte Perfektion bis ins letzte Detail ist gerade heute fehl am Platz. Im Gegenteil: Dieses Denken führt in aller Regel zu einer erheblichen organisationalen Verschwendung, da Unternehmen so vielfältige Erfolgspotentiale ungenutzt lassen.  

Worauf kommt es stattdessen an? Hier nur einige Gedanken:

• Ein klares gemeinsames Zielbild als Orientierung entwickeln
• „Minimum Viable Product“ als Umsetzungsprinzip auch in der Organisationsentwicklung
• Emergenz, nicht Perfektion
• Schaffen von Freiräumen (räumlich und zeitlich)
• Kurze, effektive Stand-ups / Stehungen statt langwieriger Sitzungen  

Eine These erleben wir hier immer wieder als sehr zutreffend: Struktur schafft Kultur. Wenn aktiv, sichtbar und erlebbar der Rahmen für das Miteinander und die Zusammenarbeit verändert wird, setzt das bei Mitarbeitern häufig Schritt für Schritt eine andere Haltung, eine ausgeprägte Offenheit und ein hohes Vertrauen in die eigenen Problemlösungsfähigkeiten und in die des Teams frei. Die Kehrseite ist allerdings: nicht immer werden alle Mitarbeiter diesen Weg mitgehen (können).