Strategie in komplexen Unternehmensstrukturen

Familienunternehmen, die sich zu überregionalen Unternehmensgruppen entwickelt haben, stehen immer wieder vor der Herausforderung, eine Strategie für das gesamte Unternehmen und seine Teile zu entwickeln. Komplexe Herausforderungen entstehen vor allem dann, wenn das Unternehmen zum Beispiel über mehrere Geschäftsbereiche mit unterschiedlichen Geschäftsmodellen in verschiedenen Märkten verfügt.

Dazu kommen häufig bei den Führungskräften noch sehr unterschiedliche Reifegrade, was das strategische Arbeiten betrifft. Nun will das Top-Management einerseits einen klaren strategischen Rahmen aufspannen, andererseits aber auch die Führungsmannschaft aktiv einbinden, um die spätere Umsetzung nicht zu gefährden. Brauchen diese Familienunternehmen nun für jedes Geschäftsmodell eine eigene Strategie? Und wie gelingt es dann, diese vielen (Einzel-) Strategien umzusetzen? Es braucht also eine möglichst pragmatische Methode zur einheitlichen Strategieentwicklung in sehr heterogenen Themenkomplexen, zur Synchronisation und schließlich zur wirkungsvollen Umsetzung der gemeinsamen Strategie in der Unternehmensgruppe. 

Genau in solchen Situationen hat sich die „OGSM“-Methodik als durchgängiges Instrument von den übergeordneten Unternehmenszielen über die Einzelstrategien von Geschäftsbereichen und Kernthemen bis in die transparente und wirksame Umsetzung bewährt. 

OGSM: Bedeutung und Herkunft 

OGSM beschreibt eine agile Methode zur effektiven und strukturierten Entwicklung Umsetzung der Strategie. OGSM steht dabei für Objectives, Goals, Strategies und Measures. Dabei bedeutet „measure“ im Englischen nicht nur Maßnahme, sondern auch Maß – im Sinne von „messbare Größe“. Die Messbarkeit spielt im OGSM-Framework eine wichtige Rolle. 

Entwickelt wurde das OGSM-Framework in den 1970er Jahren, um in großen und schnell wachsenden Unternehmensgruppen Strategien global einheitlich zu verfolgen. So gehören zu den frühen Nutzern unter anderem Procter & Gamble, Coca-Cola oder Honda. Das klingt jetzt noch nicht wirklich nach Familienunternehmen.

Wir haben nun die Logik genommen und nicht nur begrifflich ins Deutsche übertragen, sondern mit einfachen Modifikationen für Familienunternehmen umso besser nutzbar gemacht. Wir verwenden dabei gern die Begriffe Zielbild (Objective), (quantitative) Ambitionen (Goals), Schlüsselstrategien inkl. der notwendigen Voraussetzungen (Strategies) und Jahresergebnisse (Measures).

Das Modell ist anwendbar auf unterschiedlichen Ebenen: vom Gesamtunternehmen über die Unternehmens-/Geschäftsbereiche und zentralen Kernthemen bis – falls sinnvoll und notwendig – in die einzelnen Einheiten des Unternehmens hinein.

Wirklogik

Gerade in komplexen Umfeldern sind klare, einfache Wirkungsketten hilfreich, um Durchgängigkeit und Nachvollziehbarkeit für alle Beteiligten herzustellen. Durch ein klar formuliertes übergeordnetes Zielbild und das Vorgeben ebenso klar formulierter und messbarer konkreter Ambitionen wird der Rahmen für die Entwicklung von Schlüsselstrategien (der Weg zum Ziel, z.B. die Erschließung eines neuen Ländermarkts oder einer neuen Branche, ggf. auch die Einführung einer neuen Produktlinie etc.) in Verbindung mit mit den dafür notwendigen Voraussetzungen aufgespannt. 

Dann wird der „Elefant“ der Umsetzung in Scheiben geschnitten – zeitlich wie auch inhaltlich. So werden für die Umsetzung der Schlüsselstrategien konkrete messbare Jahresergebnisse („Was nehmen wir uns im nächsten Jahr konkret vor?“) vereinbart und mit konkreten Maßnahmen / Handlungsschritten versehen. So können Teams erfolgreich in die gleiche Richtung arbeiten.

Eine klare logische Verkettung der Ziele, Strategien und Maßnahmen ermöglicht eine effektive und messbare Umsetzung. Je komplexer das Umfeld, desto wichtiger sind hier Klarheit und Verbindlichkeit. Durch die Festlegung auf konkrete Schlüsselstrategien immer in Verbindung mit den notwendigen Voraussetzungen (Kompetenzen, Ressourcen etc.), wird gewährleistet, dass die gesetzte Ambition konsequent verfolgt wird. 

So gelingt es beispielsweise einem großen mittelständischen Familienunternehmen aus der Lebensmittelindustrie mit Hilfe der OGSM-Methode, sowohl die verschiedenen Marken als auch die bespielten regionalen Märkte strategisch zu bearbeiten. Aus den übergeordneten Zielen für das Gesamtunternehmen werden Ziele für die einzelnen Marken (Objectives) abgeleitet und in konkreten Ambitionen quantifiziert (Goals). Die für die Erreichung der Ziele notwendigen Handlungsstränge mit den notwendigen Voraussetzungen (Strategies) werden ausgearbeitet. Diese inkludieren beispielsweise auch regionale Strategien für die einzelnen Marken.
Die zur Erreichung der Ziele notwendigen Jahresergebnisse (Measures), z.B. die Gewinnung einer bestimmten Anzahl von neuen Handelskunden, werden auf dieser Grundlage abgeleitet, mit den betreffenden (crossfunktionalen) Teams vereinbart sowie mit konkreten Maßnahmen unterlegt.
Die stringente Logik stellt sicher, dass der Beitrag jeder einzelnen Maßnahme für die Erreichung der Ambitionen des Unternehmens nachgewiesen und sogar quantifiziert / gemessen werden kann.

Dies führt im Ergebnis zu einer wirkungsvollen und messbaren Umsetzung der Strategie auf Basis der gemachten Vorgabe und Erwartungen – ausgehend vom übergeordneten Zielbild als gemeinsame Orientierung. Insgesamt ist es dem Unternehmen so gelungen, die Wirksamkeit in der Strategieumsetzung deutlich zu steigern, was auch dadurch in zwei aufeinanderfolgenden besten Jahren der Firmengeschichte (bezogen auf das Unternehmensergebnis) resultierte. Ebenso ermöglicht diese Logik aber auch ein schnelles und gezieltes Eingreifen bei Abweichungen und unvorhergesehenen internen oder externen Entwicklungen.

Das gelingt vor allem dadurch, dass die Strategiearbeit durchgängig zielgerichtet und vor allem überprüfbar und messbar erfolgt. Seine eigentliche Wirkung entfaltet das Instrumentarium aber erst dann, wenn die Mitarbeitenden aktiv und in einer passenden Form in die Strategiearbeit eingebunden werden. Jede Maßnahme ist einem Ziel des Unternehmens zugeordnet und somit wird transparent, welchen Einfluss Mitarbeitende auf die Erreichung der gesteckten Ziele nehmen.

Kontinuität UND Flexibilität 

Die OGSM-Methode zeichnet sich besonders durch ihre Stringenz aus. Sie umfasst klare übergeordnete Ziele, die zu Beginn des Strategieprozesses festgesetzt werden, und beschreibt über die Schlüsselstrategien und die konkreten Jahresergebnisse einen stringenten Weg für die Umsetzung. 

Das steht aber in Verbindung mit einer regelmäßigen unterjährigen (z.B. quartalsweisen) kritischen Prüfung des Fortschritts in der Zielerreichung über die vereinbarten Jahresergebnisse. Es geht nicht um Mikromanagement auf Ebene einzelner Aktivitäten, sondern immer um die Frage, inwieweit die gewählten Maßnahmen messbar dazu beitragen, die angestrebten Ziele zu erreichen. 

Damit ermöglicht die Methode es Organisationen, ihre Strategie flexibel anzupassen, um auf sich ändernde Marktbedingungen oder interne Herausforderungen zu reagieren. 

Anforderungen an die Führung

Die OGSM-Methode skizziert einen transparenten und langfristigen Weg, wie Ambitionen erreicht werden. Für jedes Themenfeld ist somit klar definiert, welche Aufgaben zu bewältigen sind und auf welche Ziele diese einzahlen. Die Geschäftsführung legt in der Regel die zu erreichenden übergeordneten Ziele fest. Hieraus lassen sich wesentliche Handlungsfelder und Schlüsselstrategien zur Verwirklichung ableiten. Hier sollten bereits die relevanten Mitarbeitenden aktiv eingebunden werden, um deren Wissen zu nutzen und die Unternehmensstrategie zu deren Strategie werden zu lassen. 

Der Top Down-Ansatz ist gut und notwendig, um einen übergeordneten Rahmen aufzuspannen, nicht aber, um eine Strategie im Detail auszuarbeiten und vorzugeben. So fordert OGSM ein hohes Maß an Eigeninitiative der Mitarbeiter, aber auch an Zutrauen durch das Top-Management.

Ein kurzer Exkurs zu OKR

Neben OGSM kommt gerade mit Blick auf die agile Umsetzung von Strategien verstärkt das OKR-Framework (Objectives und Key Resuts) zum Einsatz. Auch wir nutzen Elemente aus OKR regelmäßig für eine fokussierte Umsetzung von Strategien, um so anspruchsvolle Ziele (Objectives) zu erreichen.

OGSM (Objectives, Goals, Strategies, Measures) und OKR (Objectives and Key Results) sind beide Frameworks für die strategische Planung und Zielerreichung in Unternehmen, jedoch unterscheiden sie sich in ihren Strukturen und Fokusbereichen. So eignet sich OGSM vor allem für die Entwicklung von Strategien in komplexen Unternehmensstrukturen, OKRs wiederum vor allem für die Umsetzung von Strategien. Das muss kein Widerspruch sein, in Einzelfällen lassen sich die beiden Konzepte auch für eine durchgängige Strategieentwicklung und -umsetzung kombinieren.

Fazit

OGSM eignet sich vor allem, um trotz steigender Komplexität in Unternehmensstrukturen fokussiert einen gemeinsamen Weg zu vereinbaren und zu verfolgen. So lässt sich vermeiden, dass Unternehmensteile sich entgegen dem übergeordneten Gesamtziel des Unternehmens entwickeln.

Vor allem Unternehmen, die in verschiedenen Geschäftsbereichen tätig und/oder regional sehr verzweigt sind, können von der Methode profitieren, um die Strategie in der gesamten Unternehmensgruppe in einer gemeinsamen einheitlichen Grundstruktur verbindlich, messbar und wirkungsvoll zu entwickeln und umzusetzen.