Wachstumsmotor Nachhaltigkeit

Gesellschaftliche Verantwortung und ökologische Nachhaltigkeit als Leitbild für das  Management im 21. Jahrhundert

Prof. Dr. habil Frank Keuper

Prof. Dr. habil Frank Keuper

Associate Partner

Kontakt aufnehmen

Der Nachhaltigkeitsdruck der internen und externen Stakeholder steigt exponentiell. Nachhaltigkeit, Sustainable Development Goals, Corporate Social Responsibility, Environmental-Social-Governance- Konzepte, EU-Taxonomie und ReSTAINABILITY – alles dasselbe und immer wieder alter Wein in neuen Schläuchen? Nein! 

Der Status quo von Nachhaltigkeit, also gesellschaftlicher Verantwortung und ökologischer Sicherheit  

Die zentralen CEO-Fokusthemen sind, wenn man sie zeitlich (kurzfristig und langfristig) und hierarchisch (top line und bottom line) betrachtet, Wachstum, Innovation, Produktivität und Umstrukturierung. Wachstum beschäftigt sich mit der Festlegung, wie und wo wir expandieren, um die Einnahmen unseres Unternehmens zu steigern (kurzfristig + top line). Im Themenfeld Innovation wird hingegen festgelegt, wie und wo wir in Zukunft Werte schaffen wollen (langfristig + top line). Produktivität zielt auf die Verbesserung der Effizienz (kurzfristig + bottom line). Und die Umstrukturierung überdenkt die Art und Weise, wie wir Dinge angehen.  

Wenn wir nun die gesellschaftlichen und ökologische Wirkungen dieser CEO-Fokusthemen über die letzten 200 Jahre einmal anschauen, so stellen wir fest, dass durch die damit einhergegangene Wertschöpfung der Zugang zu Bildung weltweit verbessert wurde. Auch das Gesundheitssystem ist global betrachtet über die letzten Jahrhunderte deutlich vorangekommen. Die Lebenserwartung ist über alle Länder und Staaten betrachtet deutlich angestiegen. Leider sind gleichzeitig die Meere mit Mikroplastik verschmutzt worden, der Klimawandel von uns Menschen initiiert und damit unter anderem die Wüstenbildung vorangetrieben worden sowie gleichzeitig das Gefälle zwischen Arm und Reich immer größer geworden.  

Einige Zahlen, Daten und Fakten mögen die Problematik noch einmal verdeutlichen. 14.000 Kinder sterben täglich an Hunger. 2 Milliarden Menschen haben keinen Zugang zu sauberem Wasser. 12,7 Millionen Tonnen Plastik gelangen jedes Jahr ins Meer. 300.000 Quadratkilometer werden jedes Jahr abgeholzt oder abgebrannt. Zum Vergleich: Deutschland hat eine Fläche von 358.000 Quadratkilometern. Die alte Weltformel „Mehr Wachstum = mehr gesellschaftlich-ökologische Kollateralschäden“ ist daher nicht mehr tragfähig.  

Die Vereinten Nationen haben, um diese vielfältigen Entwicklungen in komprimierten Kennzahlen abzubilden, zwei Schlüsselgrößen entwickelt. Zum einen den Human Development Index (HDI) und zum anderen den Global Hectare Per Person (GHPP). Der HDI-Wert einer Nation erfasst die durchschnittlichen Werte eines Landes in grundlegenden Bereichen der menschlichen Entwicklung. Dazu gehören z. B. die Lebenserwartung bei der Geburt, das Bildungsniveau oder das Pro-Kopf-Einkommen. Demgegenüber repräsentiert der GHPP-Wert eine Maßeinheit, die den menschlichen Einfluss auf die Umwelt angibt – also konkret wieviel Nutzfläche (z. B. Wald, Ackerland, Weide- und Meeresflächen, reale Erdfläche) wir durch unser tägliches Leben und die Produktion unserer Güter verbrauchen.

Während sich weltweit in den letzten 15 Jahren global der HDI-Wert über alle Nationen hinweg positiv entwickelt hat (der maximale Zielwert einer Nation ist 1), ist die verfügbare Biokapazitätsgrenze immer weiter überschritten worden. Global steht aktuell jedem Menschen auf unserem Planeten maximal 1,6 globaler Hektar pro Person zur Verfügung. Deutschland weist aktuell einen GHPP-Wert von über 4,7 und einen HDI-Wert von 0,947 auf. Zum Vergleich: die USA haben einen HDI-Wert von ca. 0,9 und einen GHPP-Wert von ca. 8. Die meisten afrikanischen Länder haben HDI-Werte zwischen 0,3 und 0,6 sowie GHPP-Werte zwischen 0,5 und 2. Entsprechend kamen die Vereinten Nationen zu dem Schluss, dass Maßnahmen ergriffen werden müssen, um länderübergreifend die positive HDI-Entwicklung weiter zu beschleunigen sowie die exrem negative GHPP-Entwicklung umzukehren.  

Ziel der Vereinten Nationen ist es daher, die Entwicklung zu einer gesellschaftlich verantwortungsvollen und ökologisch nachhaltigen Wirtschaft zu fördern. Diese „Nachhaltigkeitstransformation der Wirtschaft“ hat somit eine „Socially responsible and ecologically sustainable future“, also eine enkelgerechte Zukunft, zum Ziel.  

Nachhaltigkeit als Ausdruck für Zukunft

Die Definition von Nachhaltigkeit im Brundtland-Bericht der Vereinten Nationen von 1987 ist eine der am weitesten verbreiteten Definitionen:  „Dauerhafte (nachhaltige) Entwicklung ist Entwicklung, die die Bedürfnisse der Gegenwart be-friedigt, ohne zu riskieren, dass künftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen können.“ (Brundtland 1987)  

Nachhaltigkeit bedeutet gemäß dem Drei-Säulen-Modell:

  • Ökonomische Nachhaltigkeit (Profitability): Im Mittelpunkt steht nicht der einzelne Unternehmenserfolg, sondern vielmehr das Gemeinwohl.
  • Ökologische Nachhaltigkeit (Sustainability): Schutz der Natur und verantwortungsvoller Umgang mit Ressourcen (Emissionsreduktion, Umweltschutz, Ressourcenschonung, Erhalt der Artenvielfalt usw.)
  • Soziale Nachhaltigkeit (Responsibility): Fokus auf weltweiten Wohlstand, Freiheit des Einzelnen, Zugang zu Bildung, lange Lebenserwartung usw.  

Die Dimensionen und die Beziehungen zwischen den Dimensionen der Nachhaltigkeit werden in unterschiedlichen Modellen expliziert. Neben dem Drei-Kreise-Modell existieren noch das Nachhaltigkeitsdreieck oder das in den 2000er Jahren entwickelte Drei-Säulen-Modell. Allen diesen Ansätzen ist gemein, dass sie herausarbeiten, dass die nachhaltige Entwicklung der Menschheit nur durch das Zusammenspiel von ökonomischer, ökologischer und sozialer Nachhaltigkeit möglich ist.  

Keine florierende Wirtschaft ohne intakte Gesellschaft und keine intakte Gesellschaft ohne eine gesunde Erde. Aus diesem Grund haben sich die Mitgliedsstaaten der Vereinten Nationen 17 Nachhaltigkeitsziele (Sustainable Development Goals – SDGs) mit 169 Unterzielen gegeben, die mit der „Agenda 2030“ den Rahmen für eine weltweite nachhaltige Entwicklung bis zum Jahr 2030 setzen (Quelle: United Nations). Sie verpflichten Staaten auf konkrete Entwicklungsziele und machen zugleich deutlich, dass die Mitwirkung der Wirtschaft entscheidend für deren Erreichung ist. Zentral ist, dass die 31 UN-Leitprinzipien für alle Staaten und transnationalen Unternehmen unabhängig von ihrer Größe und Branche gelten und klar definieren, wie potenzielle oder tatsächliche negative Auswirkungen auf die Menschenrechte und die Umwelt verhindert werden sollen.  

Dieser normative Entwicklungsrahmen findet zunehmend Einzug in die nationale Rechtsprechung. Mit dem Aktionsplan zur Finanzierung nachhaltigen Wachstums (Sustainable Finance), dem Green Deal und dem Green Recovery Plan setzt die Europäische Union anspruchsvolle Leitplanken für ihre ambitionierten Nachhaltigkeitsziele. Europa soll nachhaltiger, wettbewerbsfähiger und grüner werden. Infolge des Pariser Klimaabkommens im Dezember 2019 hat die Europäische Union das Ziel ausgerufen, bis 2050 (Deutschland bis 2045) die Nettoemissionen von Treibhausgasen auf null zu reduzieren und so klimaneutral zu werden. Mit der „CSR-Richtlinie“ von 2014 hat die EU eine nicht-finanzielle Berichterstattungspflicht für rund 6.000 große, börsennotierte Unternehmen eingeführt. Seit 2018 müssen diese Angaben zu den Bereichen Umweltschutz, Soziales und Belegschaftsbelange, Achtung der Menschenrechte und Bekämpfung von Korruption sowie Informationen zur Diversität in einer nichtfinanziellen Erklärung (NFE) offengelegt werden.  

Diese europäische CSR-Berichtspflicht (EU Non-Financial Reporting Directive, NFRD, 2014/95/EU) erfährt gerade mit der Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) ein grundlegendes Update. Der Konsultationsprozess läuft derzeit und soll zügig umgesetzt werden, um ab Januar 2024 wirksam zu sein (siehe EU-Taxonomie). Betroffen sind ca. 16.000 Unternehmen in Deutschland.  

Seit dem 11. Juni 2021 gilt das „Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz“ (LkSG). Unternehmen sind danach verpflichtet, ein Risikomanagement ein- und Risikoanalysen durchzuführen, interne Zuständigkeiten zur unternehmerischen Sorgfalt festzulegen, Präventionsmaßnahmen intern und gegenüber unmittelbaren Zulieferern zu verankern, ein Beschwerdeverfahren einzurichten und Abhilfemaßnahmen zu ergreifen sowie über alle Maßnahmen transparent zu berichten. Branchenübergreifend gilt das Gesetz seit 2023 in Deutschland zunächst für circa 900 Unternehmen inkl. Niederlassungen ausländischer Firmen ab 3.000 Mitarbeitenden und ab 2024 für rund 4.800 Unternehmen ab 1.000 Mitarbeitenden.  

CSR – Corporate Social Responsibility

Corporate Social Responsibility (CSR) ist ein Ansatz, um Responsibility und Sustainability in die Unternehmen zu integrieren. Die Europäische Kommission definiert CSR „als ein Konzept, das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren“ (Kommission der Europäischen Gemeinschaften 2001).  

Drei Verantwortungsbereiche integrieren CSR in die Unternehmensrealität:

  • Innerer Verantwortungsbereich: Einhaltung von Gesetzen, Verantwortung gegenüber den Mitarbeitenden
  • Mittlerer Verantwortungsbereich: Maßnahmen entlang der Wertschöpfungskette, die nicht gesetzlich vorgeschrieben sind (z. B. für Mitarbeitende vergleichbare Sicherheitsstandards im Ausland, wie für die eigenen Mitarbeitenden)
  • Äußerer Verantwortungsbereich: Freiwillige Maßnahmen außerhalb der Wertschöpfungskette (z. B. Spenden, Benefiz-Veranstaltungen, Mäzenatentum usw.)  

ESG – Environmental, Social, Governance

Wenn man die Modelle der Nachhaltigkeit aus der unternehmerischen Perspektive betrachtet, sind diese geeignet, das abstrakte Thema Nachhaltigkeit grundlegend darzustellen, enthalten aber keine konkreten Maßnahmen für Unternehmen. Die Governance, also die Handhabung und Überwachung von Prozessen, einschließlich der strategischen Nachhaltigkeitsbemühungen, hat innerhalb von Unternehmen zunehmend an Bedeutung gewonnen. Damit Unternehmen zukünftig wettbewerbsfähig bleiben, ist es erforderlich, dass sie ihren Anspruchsgruppen quantifizierbare Daten und Maßnahmen zum Erfolg ihrer Nachhaltigkeitsstrategie präsentieren. Hierfür müssen im Rahmen der Governance entsprechende Prozesse und Strukturen innerhalb des Unternehmens etabliert werden.  

Das ESG-Modell, das eng mit dem zuvor vorgestellten Drei-Säulen-Modell verbunden ist, berücksichtigt genau diesen Aspekt. Dabei wird die ökonomische Komponente durch Governance ersetzt, was Aufsicht, Kontrolle und Verantwortung einschließt. Das ESG-Modell bietet konkrete Kriterien und macht somit eine unternehmensübergreifende Bewertung der Nachhaltigkeitsleistungen möglich.

EU-Taxonomie

Die EU-Taxonomie der Europäischen Union ist ein ESG-konformes Instrument, um Responsibility und Sustainability verpflichtend in die Unternehmen zu integrieren. Seit dem Jahr 2022 greift im Rahmen des Green Deals der EU als ein zentraler Baustein die EU-Taxonomie-Verordnung. Die Verordnung wurde 2020 von der Europäischen Kommission verabschiedet und ist Bestandteil des „Aktionsplans zur Finanzierung von nachhaltigem Wachstum“, den die EU-Kommission im März 2018 vorgestellt hat. Dieser Aktionsplan soll Kapitalflüsse in ökologisch nachhaltige Wirtschaftsaktivitäten lenken. Erste Anforderungen der EU-Taxonomie gelten seit dem 1. Januar 2022. Sie sollen die Reduzierung umweltschädlicher Treibhausgase vorantreiben: Um eine deutliche Absenkung des CO2-Ausstoßes zu erreichen, ist ein klimafreundlicher Umbau sämtlicher Wirtschaftssektoren notwendig. Damit wird Nachhaltigkeit zu einem Kriterium des Risikomanagements in der Finanzwirtschaft.  

Die Taxonomie bezieht sich auf sämtliche Wirtschaftsbereiche. Sie legt ein Regelwerk für klima- und umweltfreundliche Tätigkeiten und Investitionen fest und hat dafür sechs Klima- und Umweltschutzziele herausgearbeitet:  

  1. Bekämpfung des Klimawandels
  2. Anpassung an den Klimawandel
  3. Nachhaltige Nutzung und Schutz von Wasser- und Meeresressourcen
  4. Übergang zu einer Kreislaufwirtschaft
  5. Vermeidung und Verminderung der Umweltverschmutzung
  6. Schutz und Wiederherstellung der Biodiversität und der Ökosysteme  

Mit der EU-Taxonomie-Verordnung ergeben sich neue Berichtspflichten für Unternehmen: Unternehmen mit mehr als 250 (bis Ende 2023 500) Mitarbeitern müssen qualitative Angaben darüber machen, in welchem Umfang ihre Wirtschaftsaktivitäten nachhaltig im Sinne der Taxonomie-Ziele sind. Dies betrifft zunächst die Ziele 1 (Klimaschutz) und 2 (Anpassung an den Klimawandel). Die Einhaltung der weiteren Umweltziele gilt ab Januar 2024.    

Die erweiterte Nachhaltigkeitsberichterstattung soll künftig auf eine Stufe mit der Finanzberichterstattung gestellt werden. Eine bessere Vergleichbarkeit bieten verbindliche European Sustainability Reporting Standards (ESRS), die derzeit von der European Financial Reporting Advisory Group (EFRAG) entwickelt werden. Dabei muss jeweils der EU-Taxonomie-konforme Anteil des Umsatzes, der Investitionsausgaben (CapEx) und des Betriebsaufwands (OpEx) für das Unternehmen berichtet werden. Es wird erwartet, dass die Anzahl an betroffenen Unternehmen zukünftig stark steigen wird. Die Absicht dahinter: Beteiligt sich ein Unternehmen an der Finanzierung nachhaltiger Aktivitäten, soll dies von Finanzmarktakteuren wahrgenommen werden. Die Transparenz hinsichtlich nachhaltiger Aktivitäten soll erhöht, sogenanntes Greenwashing verhindert werden. Dies soll zu mehr Investitionen in das Unternehmen führen. Der regulative Rahmen für Unternehmen verschärft sich exponentiell.  

Strategische Nachhaltigkeitsrealität

Losgelöst von gesetzlichen Entwicklungen fordern jedoch zunehmend auch alle anderen internen und externen Stakeholder, dass Responsibility und Sustainability auf die strategische Agenda der CEOs kommen. 95 % der Investoren wollen nur noch Unternehmen in ihr Portfolio integrieren, die ökologisch nachhaltig sind und gesellschaftliche Verantwortung leben.  

Die durch Stakeholder gepushte strategische Realität ist allerdings bis dato nur vereinzelt in den Unternehmensstrategien angekommen. Dabei liegen die Vorteile einer Integration von Responsibility und Sustainability in die Unternehmens- und Geschäftsstrategie auf der Hand. Responsibility und Sustainability bilden den Kern neuer Geschäftsmodelle, sind der Schlüssel zu neuen Zielgruppen, sind der Hebel für Premiumpreise, sind die Licence to Operate, sind die zentralen Employer Brand Values für die Generation Y und Z und vor allem perspektivisch Alpha, haben eine positive Wirkung auf den Gewinn und eine negative Wirkung auf die Kosten und steigern sogar die Resilienz der Wertschöpfungsketten. Demzufolge wird die Zukunftsfähigkeit von Familienunternehmen und ihre Möglichkeit, perspektivisch weiter profitabel wachsen zu können und finanziell unabhängig zu bleiben maßgeblich durch die Integration von ReSTAINABILITY in die Strategie determiniert.  

ReSTAINABILITY vs. Klassische Nachhaltigkeit

In der unternehmerischen Praxis kommen insbesondere, wie aufgezeigt, zwei überwiegend reaktive Konzepte für die Umsetzung von Nachhaltigkeitsanforderungen zum Einsatz – der Corporate-Social-Responsibility-Ansatz und das Environmental-Social-Governance-Konzept. Beide Instrumente zielen auf die Maximierung des Gewinns (Profit first). Sie unterscheiden sich jedoch dahingehend, dass Unternehmen beim CSR-Ansatz selbstregulierend auf freiwilliger Basis dafür sorgen, dass Nachhaltigkeitsaspekte eingehalten werden, wohingegen der ESG-Ansatz dies staatlicherseits regulierend fordert. In beiden Fällen gilt somit „Profit first, Impact second“.  

Der zukunftsgerichtete und gestalterische ReSTAINABILITY-Ansatz zielt hingegen darauf ab, Responsibility und Sustainability als einen Motor für Wachstum einzusetzen, also „Profit by ReSTAINABILITY“. Gemäß diesem Ansatz sind gesellschaftlich verantwortungsvolle (Responsibility), umweltverträgliche (Sustainability) Unternehmen, mit einem auf diesem Motor basierenden innovativen, skalierbaren und verlässlichen Geschäftsmodell, die Gewinner von morgen. Impact bedeutet dann finanzielle Unabhängigkeit, Rentabilität und Stabilität durch verantwortungsvolles Handeln.  

ReSTAINABILITY bedingt eine neue Managementperspektive

Die Integration von ReSTAINABILITY in die strategische Ausrichtung eines Familienunternehmens bedingt jedoch oftmals eine neue Management-Perspektive. Während die traditionelle Sichtweise die Fragen stellt: „Wo ist der Business Case für Nachhaltigkeit? Können wir es uns leisten in diese Initiative zu investieren?“, stellt eine zukunftsge-richtete Perspektive ganz andere Fragen. Mit Blick nach vorne ist vielmehr von Bedeutung: „Wo ist der ReSTAINABILITY Case für mein Familienunternehmen? Wie kann ich ReSTAINABILITY für mein Familienunternehmen nutzen, um im Geschäft zu bleiben und zu wachsen? Können wir es uns leisten, nicht in diese Initiative zu investieren?“.

Innovative zukunftsgerichtete Unternehmen haben die Notwendigkeit dieses proaktiven Denkens bereits verinnerlicht und umgesetzt. So sind zwar gemäß der diesjährigen Bertelsmann-Studie (Quelle: BertelsmannStiftung) immer weniger deutsche Unternehmen innovativ. Gleichwohl treiben die innovativen Unternehmen Nachhaltigkeitsinnovationen massiv voran. 

Fazit

Nachhaltigkeit mit allen ihren Facetten determiniert den unternehmensseitigen Handlungsspielraum heute und noch viel mehr in der nahen Zukunft. Nachhaltigkeit im Sinne des ReSTAINABILITY-Ansatzes generiert jedoch Wachstum, schafft Wettbewerbsvorteile und kann ein Instrument sein, um Märkte und Marktsegmente zu Gunsten des eigenen Unternehmens neu zu gestalten. 

 

Wachstumsmotor Nachhaltigkeit

PDF-Download
Weissman-pdf
 
Lesedauer: 6 Minuten

Vom Commodity-Handel zum Geschmacksexperten mit eigenen Produkten

Marktpotenzial-Einschätzung als Grundlage für Investitionen in ein neues Geschäftsmodell

Der Erfolg vieler Familienunternehmen zeichnet sich durch eine absolut klare Spezialisierung und Perfektionierung eines...

Lesedauer: 6 Minuten

Strategie in komplexen Unternehmensstrukturen

Wirkungsvolle Entwicklung und Umsetzung mit der „OGSM“-Methode

Familienunternehmen brauchen gerade in turbulenten Zeiten eine klare gemeinsame Orientierung und einen klaren...

Lesedauer: 6 Minuten

Jenseits des Gewinns

Wie Vision, Werte und Mission in Familienunternehmen emotionale Mitarbeiterbindung schaffen

In der heutigen dynamischen Geschäftswelt stehen Familienunternehmen vor großen Herausforderungen. Sie müssen nicht nur...