Wer nicht transformiert, stirbt

Ein Standpunkt

Prof. Dr. Arnold Weissman

Prof. Dr. Arnold Weissman

Gesellschafter

Nur Deutschland ist stolz auf seine Familienunternehmen – und das kann es auch sein. Die ganze Welt beneidet Deutschland um seinen „German Mittelstand“, um seine Hidden Champions und um mehr als 1.600 Weltmarktführer. Weder die USA als die noch größte Wirtschaftsnation der Welt, noch das aufstrebende China können da mithalten. Unser Wohlstand, ja unser Gesellschaftssystem, hängen von diesen Familienunternehmen in besonderem Maße ab, sie werden durch sie überhaupt erst ermöglicht.

Genau diese Unternehmensgruppe steht vor einem Jahrzehnt historischer Herausforderungen. Vielfach ausgelöst oder ermöglicht durch die Digitalisierung sind neue Geschäftsmodelle entstanden, die neue oder andere Kompetenzen erfordern. In der digitalen Welt dominieren Plattformen, Marktplätze, Ökosysteme. Alles wird zum Service und diese Dienstleistungen sind oft digital. Doch die großen Plattformen wie Amazon, Google, Facebook und Microsoft in Amerika oder auch Tencent, Alibaba, Baidu und JD in China haben keine Entsprechung in Deutschland oder in Europa gefunden. Ganz Europa schaut dieser Veränderung mehr oder weniger tatenlos zu. Und um es mit einer Fußball-Metapher auszudrücken: Die erste Halbzeit der digitalen Transformation haben wir (im B2C) schon verloren. Wenn wir auch die zweite Halbzeit (im B2B) verlieren, dann riskieren wir den Wohlstand und damit auf Sicht auch den Zusammenhalt unserer Gesellschaft.

Am absoluten Kundennutzen ausrichten

Die Welt von morgen ist digitaler, vernetzter, individueller, schneller. Und bei allem dominiert die radikale Ausrichtung von Unternehmen am Kundennutzen („Customer Centricity“). Einzelhändler, die bislang mit wenig Kapitaleinsatz groß werden konnten, etwa Aldi, Lidl, DM, Rossmann oder Fressnapf, und deshalb oft noch in Familienhand sind, werden enorme Investitionen tätigen müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Sie werden über alle Kanäle, online wie offline, 24/7, physisch wie virtuell, dem Kunden alle Möglichkeiten der Informationsbeschaffung, der Kommunikation, des Kaufs und der begleitenden Serviceleistungen anbieten müssen – oder sie werden ausscheiden. Die Unternehmen von morgen werden fast durchgehend Technologieunternehmen werden müssen, datengesteuert, nachhaltig, kundenzentriert. Und dies mit skalierbaren, den sich schnell wandelnden Kundenwünschen angepassten, Lösungen. Dies erfordert den Ausbau der Kompetenz, sich schnell anzupassen. Schließlich ist sicher, dass nach dem Platzen der Dotcom-Blase 2000, der Finanzkrise 2008 und der COVID-19-Pandemie weitere Krisen kommen werden, auf die man sich vorbereiten sollte. Die Champions von morgen verkaufen keine Produkte oder Dienstleistungen, sie verkaufen Lösungen, wann und wie auch immer der Kunde sie braucht. Das Unternehmen als Solution Provider, immer und überall erreichbar, vernetzt mit dem Kunden: ein Paradies für die Kunden, eine große Herausforderung für die Unternehmen.

Nach Herkulesaufgabe Klimawandel

Und als wäre dies nicht alles schon anspruchsvoll genug, kommt auch noch die Herkulesaufgabe auf uns zu, den Klimawandel zu bewältigen und eine ökologische Transformation zu vollziehen, wie es sie noch nie gab. Wenn ein Unternehmen wie Ikea ankündigt, im Jahr 2030 nur noch Produkte zu verkaufen, die kreislauffähig und recycelbar sind, so weiß jeder Zulieferer des Konzerns, was die Uhr geschlagen hat. Entweder du stellst deine Produktion auf Nachhaltigkeit und Klimafreundlichkeit um oder du bist aus dem Kreis der Zulieferer ausgeschlossen. Nachhaltigkeit ist damit neben Digitalisierung und der Verbesserung der Krisenstabilität das zentrale Thema für die Weiterentwicklung von Strategie und Geschäftsmodellen.

Finanzierung – es ziehen dunkle Wolken auf

Fakt ist: Die digitale und die ökologische Transformation werden nicht nur erhebliche neue strategische Herausforderungen für unsere Familienunternehmen bringen – sie werden ihnen auch substanzielle zusätzliche Investitionen abverlangen. Investitionen zu finanzieren, war im vergangenen Jahrzehnt denkbar einfach. Die Unternehmen haben in der Zeit nach der Lehman-Krise gut verdient, ihr Eigenkapital ordentlich aufgestockt und den Rest erledigte die Bank zu historisch niedrigen Zinsen. Immer wenn die Eigenmittel aus dem eigenen Cash Flow nicht ausreichten, um eine Investition zu tätigen, waren die Banken mit günstigen Krediten zur Stelle – traumhafte Zustände. Niedrige wettbewerbsbedingte Margen trafen dabei auf einen negativen Einstandszins.

Da neben den Eigenmitteln der Bankkredit in Deutschland der mit weitem Abstand meistgenutzte Zugang für Fremdmittel ist, ist dies für unsere Familienunternehmen von hoher Relevanz! Der Kapitalmarkt, direct lendings über Family Offices und/oder Fintechs spielen in Deutschland hingegen eine völlig untergeordnete Rolle. Doch über dem Paradies der zinsgünstigen Bankfinanzierung ziehen klar erkennbar dunkle Wolken auf. Zum einen werden Banken durch die bereits im EU-Recht verankerte Regelung „Taxononomie“ ab 2025 zu Gatekeepern der „Sustainable Finance“,
der nachhaltigen Finanzierung. Dies wird dazu führen, dass Banken dazu angehalten werden, Kreditanfragen von wirtschaftlich gesunden, aber klimaschädlichen Unternehmen abzulehnen. Finanzielle Nachhaltigkeit wird immer wichtiger – und sie lässt sich messen und systematisch verbessern.

Ab 2023 tritt daneben das Regelwerk „Basel IV“ in Kraft, was die Kreditversorgung vor allem für kleine und mittlere Unternehmen erheblich einschränken wird. Die neuen Eigenkapitalrichtlinien werden Kredite verteuern, verknappen und kurzfristiger machen. Schon seit dem 1. Januar 2021 fordert der deutsche Gesetzgeber mit § 1 StaRUG auch von Familienunternehmen leistungsfähige Krisen- und Risikofrüherkennungssysteme, um mehr Transparenz über die Risikolage zu schaffen und frühzeitig reagieren zu können. Aber solche Systeme sind oft noch nicht aufgebaut. Für viele Unternehmen (ohne entsprechendes Rating) wird die Finanzierung gegenüber heute massiv eingeschränkt und erschwert. Die technologische und die ökologische Transformation werden für die Unternehmen meist nur mit erheblichen Investitionen zu bewältigen sein, und dafür werden viele den Kapitalmarkt benötigen. Nur aus Eigenmitteln und dem Bankkredit wird dies in vielen Fällen nicht möglich sein. Die Herausforderungen für den „German Mittelstand“ sind groß, gleichzeitig aber steht auf der anderen Seite ein immer schwächer werdender und auch zunehmend formalistischer Bankenmarkt.

Kapitalmarktfähigkeit erstrebenswert

Damit bekommt unsere so oft vorgetragene These vom kapitalmarktfähigen Familienunternehmen als bester aller Unternehmensformen noch mehr Nachdruck und Gewicht. Kapitalmarktfähige Familienunternehmen verbinden in besonderer Weise das Beste aus zwei unterschiedlichen Welten miteinander: das langfristige Denken in Generation, das Streben nach langfristiger Unabhängigkeit, die gesellschaftliche Verantwortung, ja die Werte von gut geführten Familienunternehmen mit den Anforderungen des Kapitalmarkts. Zu diesen Anforderungen gehören unter anderem eine höhere Transparenz, professionelle Reportings, Ratings, Risk Management und Investor Relations. Solche Unternehmen haben robuste Strategien, finanzielle Stabilität und ausgeprägte Fähigkeiten im Umgang mit den Chancen und Gefahren (Risiken), die mit jeder unternehmerischen Tätigkeit verbunden sind.

Wertorientierte Führung implementieren

Finanzierung wird im kommenden Jahrzehnt entweder zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil oder zum entscheidenden Wettbewerbsnachteil. Für viele Familienunternehmen deutet sich hier ein Paradigmenwechsel an: Neben dem traditionellen, sehr positiven wertebasierten Konzept kommt das Modell der wertorientierten Unternehmensführung voll zum Tragen. Meine klare Empfehlung an die Unternehmer: Genau jetzt ist der richtige Zeitpunkt, das Konzept der wertorientierten Unternehmensführung einzuführen. Es soll und muss schon jetzt implementiert werden, um das Unternehmen auf die sich verändernden Rahmenbedingungen am Kapitalmarkt vorzubereiten.

Erschienen in: DIE NEWS 12/2021

Lesedauer: 8 Minuten

Mehr als ein People-Business! Neues Denken im Vertrieb

Wenn wir im Rahmen einer Unternehmenstransformation mit dem Vertrieb sprechen, starten unsere Gespräche meist mit...

Lesedauer: 4 Minuten

Operative Exzellenz als maßgeblicher Erfolgsfaktor für die Transformation Ihres Unternehmens

Zunehmend schwierige Materialverfügbarkeiten und steigende Materialaufwandsquoten – gepaart mit permanentem...

Lesedauer: 7 Minuten

Transformation in Familienunternehmen

Wie Strategie, Organisation und Operative Exzellenz ineinander greifen

Den meisten Unternehmen, die uns für eine Weiterentwicklung ihres Unternehmens anfragen, geht es relativ gut. Sie haben...