Der Zukunftsentwickler von Familienunternehmen

Worauf es bei Beratung von Familienunternehmen wirklich ankommt

Johannes Josnik

Johannes Josnik

Geschäftsführender Gesellschafter

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Mehr denn je müssen Zukunftsentwickler erfahrene Komplexitätsmanager sein – erfahren in Strategie, Organisationsentwicklung und Unternehmenskultur. Doch was verbirgt sich hinter dem Anspruch, mit und für seine Kunden die Zukunft zu entwickeln?

Als Sparringspartner von Familienunternehmen gilt es stets das Ganze der Unternehmenstätigkeit im Blick zu haben und gemeinsam Erfolgsstrategien, Geschäftsmodelle, aber auch Nachfolgeregelungen zu entwickeln. Ziel ist dabei stets das Familienunternehmen optimal für die Zukunft aufzustellen. 

In über vier Jahrzehnten Beratungstätigkeit haben wir festgestellt, dass das richtige Zusammenspiel aus Strategie, Organisation und Kultur (S-O-K) entscheidend für den Erfolg eines Unternehmens ist. Wenn eines der Elemente nicht synchron mit den anderen Themen oder sogar völlig unpassend ist, dann wird ein Unternehmen niemals ambitionierte Ziele erreichen.

Strategie

Strategie ist der Weg zu den Wettbewerbsvorteilen von morgen. Im Kern geht es also darum, einen Plan zu erstellen, wie Sie Ihre Mission erfüllen und Ihre Vision verwirklichen. Entscheidend ist dabei das Setzen der richtigen, ambitionierten Ziele und der klaren Zuordnung von Ressourcen. In einer Welt, die uns jeden Tag neue Optionen bietet, sind die Unternehmen am erfolgreichsten, die ihre Prioritäten kennen und klare Entscheidungen treffen. Sie müssen entscheiden, was und warum Sie etwas tun – und was eben auch nicht. Denn in der Konzentration und Fokussierung können auch kleine Unternehmen großen Wettbewerbern deutlich überlegen sein. Diese Klarheit ermöglicht eine strukturierte Entwicklung von Kernkompetenzen und die Gestaltung von zukunftsfähigen Geschäftsmodellen.

Organisation

Es gibt wahrscheinlich wenig „Management-Weisheiten“, die häufiger zitiert wurden: Die Organisation muss zur Strategie passen. „Structure follows strategy“. Vollkommen richtig! Umgekehrt ist ohne klare Strategie eine effiziente Organisation gar nicht möglich. Aber eine Organisation muss heute weit mehr ermöglichen. Sie muss das bereichsübergreifende Zusammenarbeiten von Menschen aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen unterstützen. Sie muss gerade heute neben dem Tagesgeschäft auch die effektive Bearbeitung von Projekten zur strategischen und operativen Unternehmensentwicklung ermöglichen. Auch die Strategiearbeit muss organisiert werden! Die Organisation muss sicherstellen, dass die Ausrichtung am Kunden nicht untergraben wird. Sie muss schließlich die Voraussetzungen schaffen, damit Menschen unabhängig von Ort und Bereichszugehörigkeit optimal zusammenarbeiten und führen bzw. geführt werden können.

Dadurch versteht jedes Teammitglied seine Rolle im Gefüge des Unternehmens, erkennt die erforderlichen Kompetenzen und weiß, wie die Prozesse ablaufen sollen, um effektiv zum Erfolg beizutragen. Erst dann kann jeder einzelne auch die Verantwortung übernehmen, die mit seiner Rolle einhergeht. Es gilt also, dass das Organisationsdesign, das Kompetenz- und das Prozessmodell im Einklang sein müssen. Die Entwicklung von Organigrammen, die Klärung von Rollen und Zuständigkeiten, sowie die Etablierung klarer Kommunikations- und Entscheidungspfade sind maßgeblich von der gewählten Unternehmensstrategie beeinflusst. 
Ob es nun darum geht, die Kostenführerschaft anzustreben oder als Innovationsführer zu agieren – die individuelle strategische Ausrichtung bildet den Rahmen, innerhalb dessen die Organisationsstruktur agiert und abgestimmt sein muss, um die strategischen Vorgaben wirksam umsetzen zu können.

Kultur

Viele Unternehmen rühmen sich Ihrer Unternehmenskultur, andere beschäftigen sich gar nicht damit und betrachten sie als gegeben. Aber die wenigsten bearbeiten sie als das, was sie sein sollte: eine unerlässliche Voraussetzung zur Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens. Kultur ist das Set von Werten, Einstellungen und Verhaltensweisen, die ein Unternehmen prägen und von seinen Mitgliedern geteilt werden. Um die strategische Komponente zu nutzen, muss man im Unternehmen ein „Ziel“-Verhalten definieren und etablieren, welches die strategische Ausrichtung unterstützt. Es geht dabei um ein identitätsstiftendes, ergebnisorientiertes Miteinander, bei dem Höchstleistungen ebenso erwartet und gefördert werden wie Fairness, Freude und Unterstützung auf der ganzen Linie. Ziel muss es deshalb stets sein, die Einzigartigkeit Ihres Unternehmens mit einzigartigen Ergebnissen zu verbinden. 

Eine Strategie ohne Umsetzung – durch die Organisation mit einer entsprechenden Kultur – ist also sinnlos. Eine ziellose Organisation oder die besten Konzepte ohne Menschen, die dafür brennen, aber gleichermaßen. Das Zusammenspiel aus S-O-K ist also entscheidend für die Zukunftsfähigkeit.

Und wozu das Ganze? 

Auch das Zusammenspiel von S-O-K darf kein Selbstzweck sein, sondern muss klare Ziele verfolgen.  Aus unserer Sicht sind dies vorrangig die Steigerung des Unternehmenswertes, der Innovationskraft und der Nachhaltigkeit. Diese drei Aspekte müssen bei allen Überlegungen im Fokus stehen und bilden damit die Ergebniskriterien, ob eine Strategie-, Organisations- und Kulturentwicklung zukunftsweisend ist oder nicht. Aber warum genau sind es diese drei Punkte?

Wertsteigerung

Die wertorientierte Unternehmensführung ist aus unserer Sicht die nachhaltigste Form, ein Familienunternehmen in eine dauerhaft erfolgreiche Zukunft zu führen. Nur der ganzheitliche Blick auf die wesentlichen Werttreiber Wachstum, Rendite, Risiko stellt sicher, dass Unternehmen alle verfügbaren Handlungsmöglichkeiten und damit ihr eigentliches Potenzial ausschöpfen können. Dafür braucht es eine gemeinsame Orientierung, eine gemeinsame Ambition. Steht Wachstum im Vordergrund, z.B. durch eine überzeugende Markt- und Portfoliostrategie (samt USP)? Dann hat das in aller Regel direkte Auswirkungen auf die Profitabilität, aber auch auf die Risikoposition des Unternehmens. Ist Ihr Kernthema für die nächsten Jahre die Steigerung der Rendite – mit einer Optimierung der Organisation in Richtung operative Exzellenz, aber auch mit einem klaren Fokus auf profitable Geschäftsfelder? Dann geht das vielleicht auf Kosten der Wachstumsgeschwindigkeit. Dann ist Wachstum „nur“ noch eine mögliche Folge aus ertragsfokussierten Entscheidungen. Oder wollen Sie Risiken für das Unternehmen minimieren – was allerdings bei einer falsch verstandenen kurzfristigen Risikominimierung langfristig zu wesentlich größeren Risiken führen kann?

Allein die Klarheit über „Ihre“ Balance aus den drei Werttreibern ebnet den Weg für eine passende Strategie und führt dazu, dass alle Beteiligten überhaupt erst an einem Strang ziehen können. 

Steigerung der Innovationskraft

In gesättigten Märkten führen austauschbare Leistungen zwingend zu einer negativen Rendite-Entwicklung. Anders ausgedrückt: in einem Marktumfeld, geprägt von Überversorgung und steigendem Wettbewerb, ist die Fähigkeit sich durch Innovationen zu differenzieren aus unserer Sicht erfolgsentscheidend. Je geringer Ihr Markt wächst, umso bedeutender ist Innovation für Ihr Unternehmen. Um dies zu erreichen, muss dieses Ziel klar in Ihrer Strategie formuliert und organisatorisch und kulturell verankert werden.
Es geht dabei darum, den einzigartigen, schwer kopierbaren Kern Ihres Unternehmens zu identifizieren, in überlegenen Kundennutzen zu überführen und so eine Alleinstellung und Relevanz im Markt zu erreichen.

Nachhaltigkeit

In einer Zeit, in der Nachhaltigkeit entweder als Marketing-Strategie oder lästige Bürokratie und Kostentreiber gesehen wird, sehen wir es als maßgebliches Puzzleteil für den zukünftigen Unternehmenserfolg.
Nicht nur weil gesetzliche Vorgaben uns dazu zwingen oder Erwartungen von Kunden und Mitarbeitern uns dazu drängen, muss das Thema auf jede strategische Agenda. Damit aber die Wettbewerbsfähigkeit gesteigert (und das Unternehmen nicht nur mit zusätzlichen Kosten belastetet wird), muss es, neben den gängigen ESG-Kriterien, ganzheitlich betrachtet und um die finanzielle Nachhaltigkeit erweitert werden.

Für uns bedeutet das: ökonomisch – ökologisch – sozial. Und das über Generationen hinweg gedacht.
Das Ausbalancieren dieser zum Teil gegensätzlichen Felder ist vermutlich das anspruchsvollste, was Unternehmen leisten müssen – und dennoch unerlässlich. Ein grünes Image allein reicht nicht. Wirtschaftlicher Erfolg, gesunde Finanzen und damit die Möglichkeit für kontinuierliche Investitionen werden auch morgen das Fundament sein.

Die ökologischen und sozialen Herausforderungen sind ebenfalls unbestritten. Dazu braucht es ein effizientes Ressourcenmanagement und ein entsprechendes Produktportfolio sowie ein Bekenntnis zu einer modernen Governance, welches den Erwartungen der (zukünftigen) Stakeholder gerecht wird. 
So wird aus unserer Sicht aus Nachhaltigkeit nicht nur Verpflichtung, sondern auch Schlüssel zum Geschäftserfolg.

Fokussierung durch das 7-3-1-Prinzip

Die beschriebenen Themenfelder sind groß – zu groß könnte man argumentieren. Entscheidend ist aus unserer Sicht aber der jeweilige zeitliche Horizont. Langfristige Entscheidungen, z.B. den Eintritt in ein völlig neues Marktsegment und den Aufbau entsprechender Produktionsfertigkeiten, sehen wir ganz klar langfristig – als 7-Jahres-Zeitraum. Da 7 Jahre aber häufig sehr abstrakt sind und somit das Setzen von konkreten Zielen schwer ist, braucht es eine klare Mittelfriststrategie für die kommenden 3 Jahre (z.B. im Innovationsmanagement) sowie konkrete 1-Jahres-Ziele. Und um den Aufwand der Zielsetzung einerseits verträglich zu gestalten und andererseits aber sicherstellen, dass die Aktualität der Ziele gewahrt bleibt, wir diese 7-3-1-Strategie jährlich rollierend überprüft und angepasst.

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Fazit

In einer Welt, die von volatilen Märkten, zunehmendem Konkurrenzdruck und einer Fülle von Potenzialen durch neue Produkte, Services und Zielgruppen geprägt ist, rückt der zukunftsorientierte Ansatz ins Zentrum des unternehmerischen Handelns. Unternehmen müssen die Herausforderungen und Chancen proaktiv angehen und individuelle Pfade für ihre Entwicklung gestalten. Ein Schlüssel zum Erfolg ist dabei die integrative Anwendung des Strategie-Organisation-Kultur (SOK)-Ansatzes.

Eine nachhaltige Strategie ist die Grundlage, doch ihre Effektivität steht und fällt mit der Implementierung. Eine agile Organisation und eine adaptive Unternehmenskultur sind unverzichtbar, um Strategien effektiv umzusetzen und auf die dynamischen Marktveränderungen zu reagieren. Ein Unternehmen, das diese Elemente in einem harmonischen und effektiven System vereint, wird nicht nur auf kurzfristige Gewinne hinarbeiten, sondern auch Innovation und langfristige Wertsteigerung im Blick behalten.

Erst wenn ein Familienunternehmen diese Symbiose aus Strategie, Organisation und Kultur etabliert und gleichzeitig auf Wertsteigerung, Innovationsfähigkeit und Nachhaltigkeit setzt, entspricht es dem SOK-WIN-731-Prinzip und positioniert sich damit als robust und zukunftsfähig. Investitionen in die Entwicklung eines solchen umfassenden Ansatzes sind entscheidend für Unternehmen, die in einer unsicheren und sich schnell wandelnden Geschäftswelt nicht nur überleben, sondern langfristig erfolgreich sein wollen.

Der Zukunftsentwickler von Familienunternehmen

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